Transaktionale und transformationale Führungskultur

Eine nachhaltige Führungskultur aufbauen

Executive Summary

Der Arbeitsmarkt fordert von Mitarbeitenden zunehmend Flexibilität und Anpassungsbereitschaft. Neben ständigen Veränderungen wird erwartet, dass sie sich mit den Unternehmenswerten identifizieren und Sinn in ihrer Tätigkeit finden. Doch oft stehen dem traditionelle Führungsstile entgegen, die Distanz statt Zugehörigkeit vermitteln.

Unternehmen sehen sich neuen Märkten, internationaler Konkurrenz und raschem Wandel ausgesetzt. Mitarbeitende geraten dadurch in eine Dauerbelastung: Prozesse und Werte verändern sich ständig und die Führung wird unpersönlicher. Diese Entwicklung führt zu sinkender Motivation, höherer Fluktuation und abnehmender Leistungsfähigkeit. Daten belegen dies: 2024 stiegen individuelle Kündigungen in der Schweiz von 16 % auf 28 % gemäss HR Today, die Arbeitszufriedenheit sank gemäss einer Studie von Gallup von 59 % auf 54 %.

Reine transaktionale Führung – Leistung gegen Lohn, Kontrolle und Hierarchie – stößt hier an ihre Grenzen. Transformationale Führung hingegen setzt auf Vertrauen, gemeinsame Visionen und die Rolle der Führungskraft als Mentor. Der Schlüssel liegt in einer ausgewogenen Kombination: Klare Strukturen und Orientierung bleiben wichtig, ergänzt durch Partizipation, Förderung und Authentizität.

So entsteht eine Führungskultur, die Mitarbeitende stärkt, Identifikation ermöglicht und Unternehmen langfristig wettbewerbsfähig macht. Gerade in einem dynamischen Marktumfeld sind Empathie und Vertrauen entscheidend, um gemeinsam erfolgreich zu bleiben.

Einleitung

Der heutige Arbeitsmarkt verlangt mehr und mehr Flexibilität von den Arbeitnehmer ab. Wandel und Veränderungen sind allgegenwärtig, die Mitarbeiter müssen mitziehen oder werden mit der Zeit ausgesondert. Diese Problematik ist für den Arbeitnehmer bereits eine Herausforderung und Belastung. Zusätzlich wird in der heutigen Zeit erwartet, dass sich die Mitarbeiter auf tiefer Ebene mit den Unternehmenswerten identifizieren. Letzteres würde auch dem steigenden Wunsch der Mitarbeiter entsprechen, einen Arbeitsort mit Zugehörigkeit und einer Tätigkeit mit Sinnhaftigkeit. Doch wie weit ist dies mit den momentanen Führungsstils- und Kulturen vereinbar, welche man tagtäglich beobachten kann?

Herausforderungen

Schauen wir uns die erwähnten Herausforderungen nun genauer an. Der Markt fordert Change von Unternehmen, es erschliessen sich neue Märkt, durch Asien kommen neue aggressive Gegenspieler auf den Markt und europäische Unternehmen sehen sich mit dem Problem der Anpassung konfrontiert. Hierbei heisst es mitziehen, eigene Initiativen starten oder zurückbleiben und das Nachsehen haben. Durch diese Transformation verändern sich die Unternehmenswerte. Teils auf unüberaschaubarem Masse und werden missverständlich. Das hat Auswirkungen auf die Mitarbeiter, welche diesen Schritt ohne ohne Widerrede mitgehen sollen. So wird eine Identifikation damit auch schwerer bis manche an einem Punkt stehen an dem sie lediglich darauf fokussiert sind mit den Prozessänderungen Schritt zu halten. Was die Situation für die Mitarbeiter noch komplexer und unsicherer macht, ist das steigende “big Corporate” Verhalten, in dem sich die Geschäftsleitung mit Entscheidungen emotionslos verhält, wie man es gewohnt ist von grossen Konzernen. Dieses Verhalten ist inzwischen mehr und mehr auch auffindbar in KMU’s was verständlicherweise beunruhigend wirkt auf Mitarbeiter, insbesondere langjährige die sich eine andere Führungskultur gewohnt sind. All diese Punkt führen zum Punkt, dass der Leistungsoutput sinken und die Fluktuationsrate steigen wird. 

Insights

2024 ist der relative Anteil individueller Kündigungen, aus persönlichen oder leistungsbedingten Gründen, von 16% auf 28% gestiegen. Nach Aussage des Schweizer Radio und Fernsehen ist auch die Arbeitszufriedenheit um 5% gesunken, von 59% auf 54%. Dies sind klare Anzeichen dafür, dass die Toleranz sinkt und mehr erwartet wird seitens Arbeitnehmern. Aus eigener Erfahrung kann der Autor mit Bestimmtheit bestätigen, dass es als Wertschätzung mehr benötigt, als einmal im Monat Obstkörbe zu verteilen und gelegentlich Feierabenddrinks zu veranstalten. Zumal bei letzterem bekanntlich stets dieselbe demographische Zielgruppe auftaucht. Einige Unternehmen haben das Herz am rechten Fleck und versuchen andere Möglichkeiten aus um die Identifikation mit dem Unternehmen zu steigern. So gab es beispielsweise Projekte wie Panini-Hefte über das Unternehmen und Mitarbeiter, oder “selbst” produzierte Songs für eine interne Hit-Parade. Das sind sicherlich ausgefallene Überlegungen, allerdings erscheinen diese nach Rücksprache des Autors mit betroffenen Mitarbeitern als entweder lasch oder unangebracht aufgrund schlechter Umsatzzahlen, da ihrer Meinung nach der Fokus in dem Moment falsch liegt. Die Führungskräfte versuchen alle erwarteten Themen an die Mitarbeiter zu tragen aber aufgrund der Menge von neu aufkommenden Themen, Prozessen und Änderungen in den Führungsstil können diese nicht authentisch präsentiert werden da die Zeit fehlt um eine genaue Studie zu machen und angepasst an die Mitarbeiter zu tragen.

Lösungsansätze

Wie kann man nun authentisch mit den Unternehmenswerten führen ohne gleichzeit im Muster der derzeitigen Führungskultur nach “ich sage, ihr tut” verloren zu gehen?

Hierzu möchte der Autor vorab, eine Erläuterung angeben zur transaktionalen und transformationalen Führungskultur.

Transaktionale Führungskultur: ist im Kern bestimmt durch den Austauschgedanken – Lohn für Arbeit / Arbeit für Lohn. Folgende Aspekte kennzeichnen besagte Kultur:

·         Die Aufgabenanforderungen sind kleinteilig vorgegeben inklusive Rahmenbedingungen.

·         Die Werte und das Belohnungssystem spigeln die Idee wider, dass alles für Geld zu haben ist, auch Motivation.

·         Die Commitments von Angestellten sind kurzfristig

·         Die eigenen Interessen stehen im Mittelpunkt

·         Führungskräfte verstehen sich als Vrerhandler und Ressourcenallokatoren

·         Soll und Ist werden ständig verglichen und Abweichungsanalysen durchgeführt

·         Die Struktur der Organisation ist zentralistisch und hierarchisch aufgebaut

Diese Aspekte zeigen auf, dass die transaktionale Führungskultur in Unternehmen den Status Quo kennzeichnen.

Nun möchten wir uns genauer der transformationalen Führungskultur widmen. Diese ist gekennzeichnet durch eine gemeinsam geteilte Vision, in der Führungskräfte Mitarbeiter das Vertrauen entgegenbringen und befähigen, ihren Beitrag an die Erreichung gesteckter Ziele zu leisten. Folgende Merkmale kann man sich ausserdem dazu merken:

·         Vorgesetzte und Mitarbeiter verfolgen gemeinsame Ineressen und haben ein Gefühl von geteilten Schicksal

·         Führungskräfte verstehen sich als Vorbilder und handeln als Mentoren

·         Der Fokus liegt auf den verdeckten Potenzialen und Wachstumsmöglichkeiten

·         Die Organisationsstruktur ist locker, dezentral, informell und wenig hierarchisch

Nun mag man vielleicht denken, dass dies doch bereits so gelebt wird und sich Vorgesetzte als Vorbilder sehen und gemeinsame Interessen verfolgt werden. Doch reflektieren Sie in diesem Abschnitt einmal darüber ob Sie dies effektiv in Ihrem Arbeitsalltag wiederfinden.

Wie meist im Leben, ist der Ausgleich von zwei Subjekten ausschlagebend für eine Harmonie. Deshalb stellt sich hier die Frage wo die geeignete Mischung aus transaktional  und transformational liegt? Die Autoren M. Heidbrink und A. Klöckner meinen eine moderat transaktionale mit Ergänzung einer maximal ausgeprägten transformationalen sei der beste Weg.

Der Autor versucht dies weniger utopisch zu sehen, denn der oben erwähnte Weg wäre in Theorie am idealsten aber hierzu fehlt schlichtweg die Basis. Deshalb wird folgend ein Praxisvorschlag dargestellt um ein Gleichgewicht aufzubauen, um sich weiterentwickeln zu können.

Gewisse transaktionale Aspekte wie die Aufgabenanforderung oder klar definierte Rahmenbedingungen sind durchaus praktisch, besonders hinsichtlich der Transparenz welche geschaffen wird. Es dient auch als klare Orientierungshilfe. Auch Soll und Ist Vergleiche sind ein wichtiges Kriterium auch in Betracht des transformationalen, da nur durch Vergleiche ein Wachstumspotenzial erörtert werden kann. Auch Entscheidungen können nach der Meinung des Verfassers aus dem top-down Prinzip entschieden werden, hier kommt allerdings dann die transformationale Führungskultur hinzu und sollte die Betroffenen zu Beteiligten machen. Dies hilft auch mit, um ein Bild des geteilten Schicksals aufzubauen, denn die Angestellten entscheiden mit, erhalten somit klar und offen Informationen mitgeteilt und fühlen sich in Entscheidungen bestärkt. Die Mentorrolle hingegen ist ein zwingendes Kriterium welches ohne Kompromisse umgesetzt werden muss. Führungskräfte sollen aus ihrer Rolle des Koordinator und Delegator raus und aktiv die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter ausbauen, denn wie auch in der Schule liegt es nicht stets am Schüler, sollte er eine Aufgabe nicht bewältigen können. Die transformationale Führungskultur baut primär auf Vertrauen, beidseitigem Engagement und Unterstützung auf. Wodurch das geschaffene Vertrauen zur Motivationserhöhung führt und die Basis gelegt ist, eine extra Meile zu gehen.

 und durch das geschaffene Vertrauen kann man eine Motivationerhöhung erwirken, denn auf dieser Basis ist man bereit eine extra Meile zu gehen.

Fazit

Eine geeignete Mischung aus transaktionaler und transformationaler Führung bietet eine optimale Lösung um nachhaltig Mitarbeiter zu führen, entwickeln und das Wohlbefinden der Angestellten sicherzustellen. Herausforderungen kommen jederzeit auf, aber ein Team welches gemeinsam an einem Strang zieht und gemeinsam auf ihre Ziele hin arbeitet erreicht bekanntlich die erstaunlichsten Resultate. Der Arbeitsmarkt wird seine Flexibilitätsforderung weiter anziehen, deshalb ist es wichtig, die Mitarbeiter mit Einfühlvermögen und Vertrauen zu führen und begleiten.