Veränderungsbereitschaft bei langjährigen Mitarbeitern

Veränderungsbereitschaft sicherstellen, doch wie?

Executive Summary

Veränderung ist in Organisationen unvermeidbar – sei es durch neue Prozesse, Umstrukturierungen oder digitale Transformation. Dennoch begegnen Mitarbeitende Veränderungen oft mit Widerstand, da sie den gewohnten Status quo bevorzugen. Typische Reaktionen wie „Das war schon immer so“ oder „Warum muss alles digital werden?“ verdeutlichen die zugrunde liegende Verunsicherung. Hinter dieser Ablehnung stehen meist Ängste – etwa vor Überforderung, Kompetenzverlust oder dem Ausschluss aus der Gruppe. Ungeklärter Widerstand kann schnell Dynamiken auslösen, die Motivation, Stimmung und Projekterfolg gefährden.

Führungskräfte sind gefordert, diesen Prozess aktiv zu gestalten: durch Verständnis, klare Kommunikation und gezielte Gespräche (z. B. 1:1). Modelle wie Lewins 3-Phasen-Modell oder Janssens 4-Zimmer-Modell bieten hilfreiche Strukturen. Entscheidend ist, als Leader, Experte und Vermittler zugleich zu wirken – Chancen aufzuzeigen, Begleitung zu bieten und Konflikte konstruktiv zu lösen. Wo Dialog und Unterstützung nicht ausreichen, sind klare Grenzen und konsequentes Handeln notwendig. So wird Change zur Chance statt zur Blockade.

Einleitung

Der Wandel ist bekanntlich die einzige Konstante im Leben. Ob neue Prozesse etabliert werden, es Umstrukturierungen in der Organisation gibt oder auch eine ERP-Umstellung bevorsteht, Change ist stehts eine Chance aber eben auch eine Herausforderung. Dennoch gilt es sich damit zu befassen und umso wichtiger ist es, die Fähigkeit zu besitzen mit Beispiel durch die Veränderung zu führen. Im Laufe der Zeit wird jede Führungskraft an den Punkt des Wandels kommen und seine Mitarbeiter begleiten dürfen. Erfahrungen zeigen auf, dass Mitarbeiter den Wandel meist nicht begrüssen und die Veränderungsbereitschaft tief ist. Dieser Wandel kann über die Zeit die Harmonie wie auch den Fortschritt stören und behindern.

Herausforderung

Wie erwähnt, wird der Change meistens nicht willkommen geheissen, denn der Status Quo möchte beigehalten werden. Untenstehende Aussagen kommen Ihnen sicherlich bekannt vor:

«Das war schon immer so»

«Bis anhin hat es doch auch funktioniert»

«Wieso muss alles immer digital werden, es hat doch gut funktioniert…»

 Der Mensch ist ein Gewohnheitstier und arbeitet am liebsten in gewohnten Prozessen und Umgebungen. Darum ist die Reaktion gegenüber Veränderungen oftmals so negativ behaftet. Erfahrungsgemäss gestaltet sich die Kommunikation mit den sogenannten Querstellern äusserst schwer, heikel und repetitiv. In Gesprächen wird versucht auf die Angestellten einzugehen, Ihre Anliegen und Motivation zu verstehen und genauere Informationen zu erhalten, weshalb sie sich gegen die Veränderung sträuben. Oft bleiben die Aussagen oberflächlich und lassen keinen Einblick hinter die Fassade zu und wird mit den üblichen Tiraden abgespeist. Hinzu kommt leider oft, dass sich solche Mitarbeiter gerne ein Publikum suchen, die manipulierbar sind und dadurch in den sog der «Change Verweigerung» hineingezogen werden. Dies schlägt sich auf die Motivation, allgemeine Stimmung und das Leistungsniveau aus und bewirkt oftmals eine Kettenreaktion in denen Projekte verlangsamen und Fortschritte stagnieren.

Analyse & Insights

Die selbstreflektierende Person erkennt, dass die Verweigerung in den meisten Fällen nicht der Veränderung per se gilt, sondern einer unterschwelligen Angst oder Beunruhigung gewidmet ist. Wie erwähnt gruppieren sich diese Mitarbeiter meist, um eine grössere Wirkung zu erzielen. Es entstehen Flurgespräche, es wird Unruhe gestiftet oder Gerüchte aufgesetzt, um bewusst den Projektfortschritt oder die Glaubwürdigkeit der Führungsperson respektive des Projektleiters zu tangieren.

Hierbei besteht ein bekanntes Framework zum Verhalten:

Und genau dieses Framework kann zu verheerenden Schäden sowohl an der Kultur und Stimmung wie auch der Umsetzung von Projekten führen.

Lösungsansätze

Die Veränderungsverweigerung liegt nicht in der Änderung selbst sondern in verdeckten Ängsten oder Besorgnissen der Betroffenen. Die allerhöchste Priorität in solchen Situationen ist herauszufinden, worin tatsächlich das Problem liegt. Hierfür sollte ein gezieltes Gespräch wie ein 1 on 1 verwendet werden. Während ist es wichtig Verständnis zu zeigen und mehr Details durch offene Fragen zu erhalten. Es empfiehlt sich nicht geschlossene Fragen zu verwenden, da diese nicht bekannt dafür sind, einen Redeschwall auslösen. Zeigen Sie den betroffenen Mitarbeitern, dass Sie da sind, sie durch den Prozess begleiten und jederzeit für Fragen offen sind. Es gibt diverse Modelle aus dem Prozess- und Changemanagement, welche Sie hierbei anwenden können. Sei es das 3-Phasen Modell von Kurt Lewin:

Oder das 4 Zimmer Modell nach Claes Janssen:

Nach Ansicht des Autors ist allerdings essenziell, sich der Rolle welche als Führungskraft eingenommen werden muss, bewusst zu sein. Er versucht diese nachfolgend etwas genauer zu beschreiben:

Leader	Positive Haltung Notwendigkeit erläutern Chancen aufzeigen Zwischenziele definieren Missachtungen sanktionieren
Experte	Als Botschafter wirken Bewusstsein für notwendigen Change schaffen Ziele erläutern Schulungen und Infotermine veranstalten
Vermittler	Mitarbeitende im Veränderungsprozess begleiten Workshop zu Auswirkungen für Team moderieren Konflikte aufdecken, ansprechen und konstruktiv lösen Fairen Umgang sicherstellen

Der Autor möchte darauf hinweisen, dass es wichtig ist, als Vorgesetzten auf die Angestellten einzugehen und sie in ihren Sorgen abzuholen. Doch sollte sich die Führungskraft nicht jegliches Verhalten gefallen lassen. Wenn die obenstehenden Aspekte der wohlwollenden Gespräche und Begleit-Modelle nicht fruchten sollten, so ist es durchaus angebracht einen schärferen Takt anzugeben.

Wenn beispielsweise ein Mitarbeiter nach mehreren Gesprächen in Projektmeetings weiterhin abfällige Kommentare von sich gibt oder in anderer Weise eine Art von Sabotage nach diversen Versöhnungsversuchen unternimmt, so darf man als Führungsperson auch eine Verwarnung aussprechen.

Hierbei ist zu beachten, dass die Aussprache berechtigt ist und schriftlich festgehalten wird, um dies konsequent festzuhalten. Es empfiehlt sich vorher mit der Personalabteilung auszusprechen und sein Vorhaben mitzuteilen, um die korrekten Instanzen involviert zu haben. Zudem sollte nicht aus dem Affekt gehandelt werden. Den Mitarbeiter im Meeting vorführen mag zwar verlockend wirken, wird aber mehr Konsequenzen für die Führungsperson mit sich ziehen als den Mitarbeiter. Sprechen Sie die Verwarnung in einem geschlossenen Raum aus.

Dies dient dem Zweck, zu vermitteln, dass nicht für jede Situation mit Verständnis und Entgegenkommen eine Lösung erzielt werden kann. Allerdings muss hierzu erwähnt werden, dass dies eher Ausnahmefälle sind.

Fazit

Change ist allgegenwärtig und wird sogar noch ein grösseres, frequenteres Thema werden in Unternehmen. Mitarbeiter weigern sich aus diversen Gründen, daran teilzunehmen und es obliegt der Führungsperson den genauen Hintergrund dafür herauszufinden. Klärende Gespräche mit Verständnis und Vertrauen sind hilfreich und können einiges bewirken. Allerdings bedarf es auch einer gewissen eigen Initiative der Mitarbeiter.