1 on 1's - wie führe ich sie zielführend und effektiv?

Tipps und Anleitungen für ein gelungenes 1 on 1

Executive Summary

1-on-1-Gespräche sind ein zentrales Führungsinstrument, das jedoch in vielen Unternehmen unstrukturiert und unvorbereitet abläuft. Dies führt zu Desinteresse, Frust und einem Verlust von Vertrauen in die Führung. Ohne klare Vorbereitung, feste Orte und einen roten Faden bleiben die Gespräche wirkungslos und werden oft belächelt. Um ihre volle Wirkung zu entfalten, braucht es strukturierte Vorlagen für Mitarbeiter und Führungskraft, verbindliche Protokolle und eine bewusste Gesprächsatmosphäre. So entstehen Klarheit, Verbindlichkeit und gegenseitiges Vertrauen. Gut geführte 1-on-1s steigern Motivation, Transparenz und Zusammenarbeit – ein Gewinn für alle Beteiligten.

Einleitung

1 on 1 Gespräche haben sich in der Arbeitswelt stark etabliert und agieren als eines der wichtigsten Kommunikationswerkzeuge der Führungskräfte. Sie bieten die Chance das operative Geschäft zu besprechen, Entwicklungsmöglichkeiten anzuschauen oder Kritik anzubringen in einem geschlossenen und sicheren Raum. Deshalb ist es enorm wichtig, dass die Gespräche sauber und klar vorbereitet, ausgeführt und nachbearbeitet werden. Auch für die Mitarbeiter bietet sich die Möglichkeit Themen einzubringen, sich mitzuteilen und ihre Anliegen persönlich zu besprechen ohne Zeitdruck. Darum ist es essenziell, wie solche Gespräche aufgebaut sind.

Herausforderungen

Die Vorbereitung ist bekanntlich die halbe Miete. Genauso verhaltet es sich auch mit den 1 on 1 Gesprächen. Der Autor hat die Erfahrung sowohl bei seinem jetzigen Arbeitgeber als auch bei Studienkollegen gemacht, dass die Gespräche oft schlecht oder nicht vorbereitet waren. Die Führungskraft hat keine klare Struktur, bringt keine eigenen Themen mit und fragt den Mitarbeiter beiläufig ob er/sie etwas spezifisches besprechen möchte. Ansonsten erledigt sich der Termin.

Die Führungskraft nimmt kein eigenes Thema mit, fragt den Mitarbeiter ob er etwas spezifisches habe und sollte dies verneint werden hat sich der Termin erledigt.

Zudem finden diese Gespräche oft an unangebrachten Orten statt. Beispielsweise in der Kantine oder den sogenannten Raucherecken, während andere Mitarbeiter dort ihre Pause verbringen. Auch das Bearbeiten der Mails während des Gesprächs wird öfter erzählt, was ein grosses Zeichen des Desinteresses setzen kann. Allerdings tragen auch die Mitarbeiter dazu bei, indem sie keine Themen ins Gespräch mitnehmen und lediglich darauf warten, dass ihr Vorgesetzter ihnen das Subjekt vorgibt. Für einen Austausch benötigt es immer zwei Personen, ansonsten wird ein Monolog geführt.

Analyse & Insights

Was sind die Konsequenzen eines solchen Verhaltens respektive dieser Herangehensweise?

Die Mitarbeiter fühlen sich nicht ernstgenommen und können Ihre Anliegen nicht anbringen. Dieser Umstand wiederum führt dazu, dass die Kommunikation, wie in den meisten Unternehmen angeprangert, nicht transparent und offen stattfindet. Angestellte verlieren das Interesse an den Terminen oder belächeln sie, da sie die Hoffnung aufgeben ein offenes Gespräch zu führen und sich mitzuteilen. In der Praxis konnte der Autor beobachten, wie auf die Frage, ob ein Thema offen sei für das 1 on 1 initial mit «nein» geantwortet wurde und der Frust aufgestaut wird, da kein Ventil vorhanden ist. Kommt es widererwarten zu einem Gespräch so fehlt oft der rote Faden. Die Führungskräfte dienen als Mittel zum Frust ablassen. Es wird über Probleme gesprochen, später geht es um Dinge, welche nervend sind, am Schluss geht es lediglich darum Lappalien wiederzukäuen. Das Gespräch soll der Besprechung und Lösungsfindung von effektiven Hindernissen dienen und einen Austausch über operative und strategische Themen fördern.

Lösungsansätze

Auch der Autor sah sich mit dieser Problematik konfrontiert. In seiner Funktion als Führungskraft hatte er die Chance und Möglichkeit, eine Änderung herbeizuführen. In Unterstützung eines geschätzten Kollegen entwickelte er ein 1 on 1 Konzept, um mehr Verbindlichkeit und Klarheit in die Gespräche zu bringen. In der Handhabung ist es schlicht, aber effektiv und deckt oben erwähnte Hindernisse gezielt ab.

Die Mitarbeiter erhalten eine Vorlage zur Gesprächsvorbereitung um Themen, Probleme, Erfolge, Fragen etc. gezielt auf das Gespräch festzuhalten.

Die Führungskraft selbst verwendet seine eigene Vorlage zur Vorbereitung:

Dies sorgt für ein gewisse Struktur und fordert beide Parteien zum Ausfüllen aus, da keiner von beiden mit leerem Dokument dastehen möchte. Es empfiehlt sich, die Notizen in einer separaten Datei zu führen (digital oder physisch) um eine klare Trennung zu setzen.

Nach dem Gespräch setzt sich die Führungskraft einen Zeitblocker um das Gespräch zusammengefasst ins Protokoll nachzutragen.

Dies sorgt beidseitig für Verbindlichkeit, worauf sich beide Parteien beziehen können, sollten besprochene Themen nicht eingehalten werden.

Um die Thematik der unvorteilhaften Ortschaftswahl für die Gespräche zu vermeiden, sollte dem Mitarbeiter eine Terminserie gesandt werden mit vorgängig festgelegtem und reserviertem Sitzungszimmer. Natürlich kann man dies auch einmal verschieben oder an einem sonnigen Tag ein Spaziergang mit dem Mitarbeiter gemacht werden, sollte dies gewünscht werden. Doch solche Gespräche haben keinen Platz in öffentlichen Räumen des Geschäfts.

Auch empfiehlt es sich zum Start ein Tag zu wählen bei denen beide Parteien präsent vor Ort sind um Mimik, Gestik und Tonalität besser zu deuten. Zu einem späteren Zeitpunkt kann dies immer noch in einen digitalen Raum verschoben werden.

Durch ein konsequentes Ausführen der Gespräche und den roten Faden durch die Protokolle wird eine Basis des Vertrauens geschaffen.

Fazit

Durch sauber vorbereitete Gespräche können Mitarbeiter gezielt entwickelt und motiviert werden. Mitarbeiter und Führungskraft können ihre Anliegen anbringen, besprechen und gemeinsame Lösungsansätze erarbeiten, um die Zusammenarbeit weiter zu fördern. Es lohnt sich die Zeit zu investieren, um ein angenehmes Klima der Offenheit zu schaffen für seine Mitarbeiter