Die Bedeutung der Kollegialen Fallberatung für Teams und deren Entwicklung

Durch kollegiale Fallberatung Kosten senken

Executive Summary

In vielen Organisationen werden herausfordernde Mitarbeitersituationen durch externe Berater gelöst - mit hohem Kostenaufwand und teils fraglichem Nutzen. Dabei liegt wertvolles Know-How oft bereits intern vor: Kollegiale Fallberatung bietet einen strukturierten, niederschwelligen und kosteneffizienten Weg, um Probleme gemeinsam im Team zu reflektieren und zu lösen.

Dieses Whitepaper zeigt auf, wie kollegiale Fallberatung nicht nur zur Problemlösung beiträgt, sondern auch die Lernkultur, das abteilungsübergreifende Verständnis sowie das Zugehörigkeitsgefühl stärkt. Es bietet eine skalierbare Methode mit klaren Rollen, definierten Phasen und niedrigem Ressourcenaufwand.

Für Führungskräfte und HR-Abteilungen ergibt sich ein klarer Handlungsappell: Statt auf teure Externberatung zu setzen, sollten intern Erfahrungsressourcen gezielt aktiviert werden. Kollegiale Fallberatung fördert Eigenverantwortung, stärkt die Führungskompetenz und schafft nachhaltigen Mehrwert für Organisationen jeder Grösse.

Einleitung

Dass man von Arbeitskollegen und Vorgesetzten etwas lernen kann oder von ihrer Erfahrung profitieren, sollte kein Geheimnis sein. Doch wird dies auch bewusst gefördert, respektive unterstützt aus den Führungsetagen? Im nachfolgenden Whitepaper möchte der Autor die positiven Aspekte der kollegialen Fallberatung aufzeigen. Es bietet skalierbare Lerneffekte, stärkt das Zugehörigkeitsgefühl und fördert zudem das abteilungsübergreifende Verständnis. Dies soll ein Appell an Führungskräfte wie auch Human-Ressources sein und wertvolle Insights für angehende Führungspersonen bieten.

Herausforderungen

In Problemfällen ist man meist erleichtert, wenn man selbst nicht betroffen ist. Doch kann man als Führungskraft nur selten der Verantwortung entgleiten, denn die Probleme und Hürden der Mitarbeiter sind entsprechend jene der Führungskraft. Oftmals werden besagte Probleme im Alleingang mit einem Tunnelblick ähnlichem Verhalten gelöst, was auch wieder das Silodenken fördert. Die Führungskräfte haben teilweise auch keine andere Wahl, denn ihre Vorgesetzten haben meist keine Zeit sich um solche Angelegenheiten zu kümmern, hier fehlt es entsprechend an einer Mentor-Funktion. Das Human Ressources löst solche Problematiken oftmals in dem es Workshops abhält zu denen externe Berater hinzugezogen werden mit dem Motto "frischer Wind, frische Lösung". Dies generiert Kosten, erfordert mehr Zeit als notwendig für die effektive Bewältigung und gilt erfahrungsgemäss öfters als Störfaktor.

Analyse & Insights

Als Praxisbeispiel wird der derzeitige Arbeitgeber des Verfassers angeschaut. Wie erwähnt, werden oftmals Unternehmensberater zu Problemen hinzugezogen. Deren Aufgabengebiet rangiert über ein weites Spektrum von Aspekten wie "smarte Meetings führen" zu Konfliktmanagement, 1 on 1 Gesprächen zur situativen Problem Bewältigung. Dies kann durchaus hilfreich sein, da neue Ideen und neutrale Perspektiven eingenommen werden, doch sind Unternehmensberater immer mit relativ hohen Kosten verbunden. Solche Kosten sollten bewusst generiert werden, für Themen welche nicht durch internes Wissen gelöst werden kann. Die Frameworks setzen sich nach Erfahrung oftmals gleich zusammen:

Problem geht zum Vorgesetzten, kann dieser keine Lösung aufbringen wird es weiter eskaliert und geht ins HR. Ab diesem Zeitpunkt werden Gespräche angesetzt, geschaut ob die HR-Consultants dies intern lösen können durch diverse Gesprächsmodelle, ist dies allerdings nicht der Fall wird eine externe Beratungsstelle dazu geholt. Solche Beratungsgespräche kosten schnell 200-300CHF die Stunden je nach Stundensatz des Beraters. Aus wirtschaftlicher Sicht ein extrem hoher Kostenpunkt für die Schlichtung von Problemen welche oftmals bilateral geklärt werden könnten, wann man auf das vom Unternehmen zugreifen würde. Das bedingt allerdings, dass sich das Human Ressources über besagtes Wissen im Klaren ist und entsprechend organisieren kann.

Was kann man als tun um Kosten zu senken, die Effizienz zu steigern und gleichzeitig ein Gemeinschaftsgefühl kreieren?

Lösungsansätze

Die kollegiale Fallberatung bietet hinsichtlich der erwähnten Hindernissen und Problemen eine gute Lösung auf diversen Ebenen. Gehen wir deshalb genauer auf diesen Ansatz ein.

Die kollegiale Fallberatung ist ein Konzept von Torsten Brandenburg und zielt darauf ab, herausfordernde Situationen durch Beratung eines ausgewählten internen Gremiums welche ähnliche oder gleiche Erfahrungen gemacht haben, zu lösen. Aufgebaut wird dieses mit den 5 folgenden Rollen:

Der Fallgeber: bringt sein Anliegen ein. Er sollte im Rahmen der eigenen Rolle reflektieren und persönlichen Sichtweisen, Schwierigkeiten und Gefühle thematisieren.

Die Berater: reflektieren die Schilderung und äussern Ideen, Hypothesen, Eindrücke, Rückmeldungen. Ziel dabei ist, dass ein möglichst breites Spektrum an Vorschlägen für den Fallgeber vorliegen.

Der Moderator: achtet darauf, dass die verschiedenen Arbeitsphasen zeitlich und in ihrer Abfolge eingehalten werden, aber auch voneinander getrennt ablaufen. Auch achtet er sich, dass die Rollen eingehalten werden.

Der Protokollführer: möglichst viele Äusserungen möglichst genau mitschreiben. es ist hierbei nicht ergebnisorientiert sondern geht darum alle Hypothesen, Ideen und Lösungsansätze zu sammeln.

Die Prozessbeobachter: Ist nicht aktiv im Beratungsprozess integriert, sondern beobachtet Interaktion in der Gruppe und notiert Eindrücke für Follow-Up Feedback.

Für ein gutes Gelingen sollte man auf folgende Punkte achten:

• passende Infrastruktur

• Qualität der Fälle (saubere Vorbereitung)

• Vertrauen in des Beratungsteam

• Saubere Rollentrennung

• Fallgeber nicht belehren

• Offen für neue Sichtweisen sein

• Dem Beratungsprozess nicht voraus eilen

• Zeitdisziplin

• Konkrete Massnahmen vereinbaren

Anbei wird ein Vorschlag für den kollegialen Beratungsprozess dargestellt:

Phasen	Aufgaben	Aufgaben
Dauer (45-120min)	Fallgeber	Beratungsgruppe
Vorbereitung	Rollenverteilung	Rollenverteilung
Anliegensschilderung	Anliegen schildern, Beispiel beschreiben	aktiv zuhören, auf Mimik, Tonalität, Haltung etc. achten
Befragung	Alle gestellten Fragen beantworten	Klärungsfragen zur Sachlage stellen. Informationslücken schliessen
Anliegenanalyse	Hört nur zu und gibt keine Kommentare ab	Beraten sich und analysieren den Fall. Sammeln Hypothesen, Bilder und Erklärungsansätze
Lösungsansätze	Bewertet oder kritisiert nicht	Berät sich und entwickelt Lösungsvorschläge
Lösungsfeedback	Nimmt zu Ideen und Lösungsvorschlägen stellung und gibt Feedback an die Beiträge	Hört Stellungnahme zu
Austausch	Parteien tauschen sich aus. Mitglieder können in dieser Phase auch ihre ähnlichen Situationen vergleichen	Parteien tauschen sich aus. Mitglieder können in dieser Phase auch ihre ähnlichen Situationen vergleichen
Prozessreflexion	Ergebnisse des Gruppenprozesses und Methoden reflektieren und Feedback an Moderator	Ergebnisse des Gruppenprozesses und Methoden reflektieren und Feedback an Moderator

Ein solcher Austausch fördert die Reflexion und erweitert die Wahrnehmung hinsichtlich eigener Denkmuster. Hat eine entlastende Funktion und kann auch die Netzwerkbildung über die Abteilungen vorantreiben.

Fazit

es lässt sich als festhalten, dass durch die kollegiale Fallberatung nicht nur allgemeine Beratungskosten gesenkt werden können. Sondern dabei auch diverse positive Aspekte abgedeckt werden abgesehen von der Problemlösung. Eigenes Expertentum anwenden, kooperative Lernkultur aufbauen sind nur ein paar der Auswirkungen. So ist es auch einfach und flexibel im Aufbau und Anwendung und begründet damit, dass man zumindest einmal einen Versuch wagen sollte.